Dirigeant : vous savez résoudre les problèmes. Sauf peut-être celui-là.

Un récit qui pourrait être celui de beaucoup de dirigeants

Ce qui suit n’est pas une méthode, ni une théorie sur les dirigeants. C’est le récit d’un leader qui emprunterait les mots des nombreux dirigeants que j’ai eu la chance d’accompagner, à travers des paroles, des doutes et des prises de conscience réels. Leurs histoires sont différentes, leurs entreprises aussi. Mais derrière les fonctions, les responsabilités et les personnalités, je retrouve souvent un même cheminement. Celui d’un dirigeant qui, à un moment donné, commence à comprendre que la difficulté qu’il rencontre ne se résoudra peut-être pas uniquement en changeant ce qui se passe autour de lui.

« Pendant longtemps, je me suis dit que la thérapie n’était pas pour moi. Je n’étais pas malade, je n’avais pas besoin qu’on m’explique comment vivre et, surtout, j’avais toujours réussi à trouver des solutions. C’est même probablement ce qui m’avait amené là où j’étais. Quand une équipe ne fonctionnait pas, quand un associé devenait difficile, quand une décision importante devait être prise, je cherchais à comprendre, j’arbitrais et j’avançais. Alors pourquoi aurais-je eu besoin d’un thérapeute ? Avec le recul, je crois que je confondais deux choses : savoir résoudre des problèmes et savoir ce qui se passe en moi.

Et si le point commun, c’était moi ?

Mon parcours ressemble finalement à celui de beaucoup de dirigeants. J’ai commencé par vouloir bien faire mon métier, puis j’ai pris progressivement davantage de responsabilités. J’ai appris à manager, à décider, à prendre des risques et à assumer les conséquences. J’ai connu les réussites qui donnent confiance et les échecs qui obligent à se remettre en question. Avec le temps, l’entreprise a pris une place importante dans ma vie, comme c’est souvent le cas lorsque l’on dirige. Et puis, presque sans m’en rendre compte, j’ai dû apprendre à composer avec autre chose : la vie de couple, les enfants qui grandissent, les proches, les choix personnels, le temps qui passe. À chaque étape, j’ai continué à faire ce que je savais faire : avancer, m’adapter, trouver des solutions. Jusqu’à comprendre que cette méthode avait peut-être ses limites.

Je l’ai compris à travers des situations très concrètes. Je me plaignais de ne pas réussir à déléguer, tout en intervenant dans des décisions que mes collaborateurs auraient parfaitement pu prendre seuls. Je trouvais certains comportements insupportables et je me demandais pourquoi ils provoquaient chez moi des réactions aussi fortes. J’avais parfois l’impression de retrouver les mêmes rapports de force, même lorsque les personnes et les entreprises changeaient. À chaque fois, je cherchais une explication dans l’organisation, dans les autres, dans les circonstances. Jusqu’au jour où je me suis demandé : et si le point commun entre toutes ces situations, c’était moi ? Cette idée ne m’a pas particulièrement plu. Mais elle m’a obligé à regarder les choses autrement. Peut-être que je ne manquais pas d’une nouvelle solution ; peut-être que j’avais besoin de comprendre ma propre manière de fonctionner.

Quand tout va bien, pourquoi s’interroger ?

Il y a eu un autre moment, plus surprenant, où cette question s’est imposée. Professionnellement, tout allait plutôt bien. J’avais atteint une forme de stabilité et je maîtrisais beaucoup mieux mon environnement qu’au début de ma carrière. Et pourtant, je commençais à me demander ce que je voulais vraiment pour la suite. Après des années à consacrer une grande partie de mon énergie à l’entreprise, je me suis aperçu que je réfléchissais beaucoup plus facilement à sa stratégie qu’à ma propre vie. Quelle place voulais-je encore donner au travail ? Qu’avais-je envie de préserver ? Qu’est-ce que je faisais par choix et qu’est-ce que je continuais simplement parce que j’avais toujours fonctionné ainsi ? J’ai compris qu’on pouvait ne pas aller mal et avoir besoin de s’arrêter pour réfléchir. La thérapie n’était plus forcément une réponse à un problème ; elle pouvait devenir un espace pour comprendre où j’en étais.

Je n’étais pas deux personnes

À d’autres moments, le sujet était moins philosophique. Je rentrais chez moi avec la tête encore au travail. Une réunion difficile continuait à tourner dans ma tête pendant le dîner. Une tension avec un associé influençait mon humeur avec mes proches. Je pensais être simplement fatigué, mais je voyais bien que quelque chose changeait dans ma manière d’être avec les autres. Je dormais moins bien, j’étais plus impatient, moins disponible. Et pourtant, je continuais à fonctionner. C’est là que j’ai commencé à comprendre que la frontière entre le dirigeant et la personne n’existe pas vraiment. Je ne pouvais pas laisser mes difficultés professionnelles au bureau parce que je n’étais pas deux personnes. Ce que je vivais dans l’entreprise entrait dans ma vie personnelle, et ce que je vivais personnellement influençait aussi ma façon de diriger.

J’ai également découvert qu’il était facile de se raconter que l’on tient parce que l’on a toujours tenu. C’est une qualité quand on dirige : savoir encaisser, continuer à décider dans l’incertitude, ne pas transmettre son inquiétude à toute l’organisation. Mais cette capacité peut aussi devenir un piège. On peut être performant tout en étant progressivement épuisé. On peut continuer à prendre les bonnes décisions tout en perdant peu à peu l’envie. On peut attendre que la situation devienne vraiment grave avant d’admettre qu’elle ne va plus. Avec le recul, je me dis que j’aurais préféré prendre certains signaux au sérieux beaucoup plus tôt. Je n’avais pas besoin d’attendre de perdre pied pour commencer à m’occuper de moi.

Alors, qu’est-ce qu’une thérapie peut réellement apporter ?

C’est finalement ce qui m’a fait changer de regard sur la thérapie. Je pensais qu’elle consistait à raconter son enfance à quelqu’un qui allait ensuite vous expliquer ce qui n’allait pas chez vous. J’ai découvert autre chose. Un espace où je pouvais parler d’une situation réelle, d’une relation, d’une réaction que je ne comprenais pas, sans que l’on cherche immédiatement à me donner une solution.

En prenant le temps de regarder ce que je ressentais, ce que je faisais et ce que je cherchais à éviter, j’ai commencé à voir des choses que mon analyse habituelle ne me permettait pas de voir. Certaines façons de contrôler, de me protéger, de chercher la reconnaissance ou de réagir à la peur avaient leur logique. Les comprendre ne les faisait pas disparaître par magie, mais cela me donnait davantage de choix.

Je n’avais jamais pensé à la thérapie comme ça

Je crois aujourd’hui qu’un dirigeant ne consulte pas nécessairement parce qu’il va mal. Il consulte lorsqu’il comprend que son intelligence, son expérience et ses outils professionnels ne lui permettent plus, à eux seuls, de comprendre ce qui lui arrive. C’est peut-être là que le chemin devient intéressant : lorsqu’on accepte de regarder ce qui se joue en soi avec la même exigence que celle que l’on applique depuis des années à son entreprise.

Et si je devais résumer ce qui m’a finalement fait franchir le pas, ce serait peut-être cette pensée toute simple : « Je n’avais jamais pensé à la thérapie comme ça. Et finalement, ça a du sens pour moi. »

Je n’avais pas besoin qu’on me répare. J’avais besoin d’un espace pour comprendre, choisir et retrouver davantage de liberté dans ma manière de travailler, d’être avec les autres et de vivre ma propre vie. «